Ebook Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne Adam Hamrol

Spis treści ebooka Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

Od Autora 13
Zakres i układ książki 21
CZĘŚĆ I 27
Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania 27
ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów 29
1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań 29
Aspekty sprawności 29
Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu 32
W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 33
1.2. Mierniki sprawności działań i procesów 36
Kilka uwag ogólnych 36
Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności 36
Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych 38
Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych 39
Uniwersalne mierniki skuteczności 42
Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami 42
Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces 43
Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu 47
„Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości? 52
Jaki miernik skuteczności wybrać? 55
Uniwersalne mierniki efektywności 56
Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? 57
Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? 57
Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość? 59
Mierniki finansowe i kosztowe 61
Mierniki dedykowane do procesów 64
W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność 65
W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość 65
W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność 68
W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów 68
Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność 70
W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa 72
Mierniki satysfakcji klienta 73
Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu 73
Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 74
1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności 77
Podsumowanie 78
ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania 79
2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania 80
Od filozofii do praktyki 80
Źródła biznesowe i naukowe 82
Ewolucja zamiast rewolucji 83
2.2. Strategie sprawnego działania 87
TQM – powszechne zaangażowanie 87
Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie 87
Fundamentem są zasady Deminga 88
Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi 89
Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań 90
Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta 91
Udział w konkursach o nagrodę jakości 93
Kaizen – problemy motywacją do działania 95
Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia 95
Doskonalenie małymi krokami 96
Wynagradzanie aktywności 96
Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości 100
Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności 101
Pozwolić wartości płynąć 103
Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych 106
Six Sigma – dążenie do perfekcji 107
Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy 107
Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć 108
Oryginalne mierniki skuteczności 109
Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma 110
Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma 112
TOC – Zarządzanie ograniczeniami 113
Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo 113
Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych 114
Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki 115
Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów 116
Nie tylko ISO wyznacza standardy 117
Porządkuje i uspokaja 117
Różne strategie – jeden cel 120
Są różne, ale się przenikają i uzupełniają 120
Lean i Six Sigma tworzą silną parę 124
2.3. Praktyki sprawnego działania 129
Zasady 129
Są werbalnym orężem strategii 129
Metodyki działania 131
Nie tylko PDCA 131
Metody i narzędzia 134
Różnorodność i komplementarność 134
Podsumowanie 138

Część II 139
Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu 139
ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań 141
3.1. Budowanie zaufania 141
Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj 141
W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 143
3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa 145
Misja, wizja i strategia 146
Misja i wizja budują tożsamość 147
Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania 147
Misja i strategia to nie slogany 149
Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne 150
Wartości 152
Są drogowskazem na co dzień 152
Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa 154
Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa 157
3.3. Ludzie – kluczowy zasób 160
Przywódcy i kierownicy 160
Przywódca wie, co jest dobre 160
Kierownik potrafi sprawnie działać 161
Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji 163
Pracownicy 164
O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja 164
Jak znaleźć tych najlepszych? 166
Motywacja ma wiele wymiarów 168
Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności 172
Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie 173
Dobra komunikacja pozwala unikać błędów 175
Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 177
3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa 181
Zrozumienie klienta 181
Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania 181
Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis 183
Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów 185
QFD – link między projektantem a klientem 188
Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów 195
Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień 195
FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów 204
Pułapki czasowe – zmora projektantów 211
3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa 212
Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw 212
Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych 214
Dylemat – produkować czy kupować? 216
3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych 218
Trochę definicji 218
Proces – przetwarzanie zasobów w produkty 218
Procesy produkcyjne a procesy usługowe 219
Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu 219
Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość 219
Produkcja na zamówienie lub na magazyn 221
Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów 221
Organizacja procesów a technologia i produkty 222
Organizacja powinna nadążać za technologią 222
Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania 224
Layout pomaga – nie może przeszkadzać 226
Zasada Just in Time wymusza przepływ 228
Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy 229
Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu 232
Pchać czy wyciągać? 236
Współdzielenie zasobów 240
Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania 240
Mapowanie procesów 241
Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć 241
Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować 246
3.7. System zapewnienia dostępności zasobów 252
Bogactwo praktyk daje duże możliwości 252
Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie 253
TPM zapewnia dostępność maszyn 256
Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów 258
SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia 259
Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 262
3.8. Zarządzanie jakością 264
Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami 265
Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa 266
Podejście procesowe oraz cykl PDCA 269
Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania 270
Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji 276
Podsumowanie 280

ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań 281
4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków 281
Zmienność wymagań i warunków 281
Zmienność ma różnorodne źródła i postaci 281
Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań 284
Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie 285
4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania 288
Wielkości kontrolowane 289
Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane 289
Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne 290
Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie 290
Łączą cele operacyjne i strategiczne 292
Planowanie i prowadzenie kontroli 293
Działania związane z kontrolą 293
W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty 296
Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza 297
Za dużo kontroli może być kosztowne 300
Wiarygodność kontroli 301
Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością 301
Błędy oceny mają różne skutki 305
Statystyczna kontrola odbiorcza 308
Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny 308
Plan kontroli jest kompromisem 310
Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne 314
Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? 314
Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki 316
W praktyce wystarczy znać kilka wzorców 319
Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych 321
Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych 327
Audyt 329
Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu 330
O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów 332
Badanie wymagań i satysfakcji klientów 335
Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji 335
Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 337
4.3. Obwody sterowania w praktyce 341
Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola 343
Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja 343
Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków 349
Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy 349
Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo 349
Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania 352
Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów 356
Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii 363
Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów 369
Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny 377
Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo 378
Podsumowanie 379
ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie 381
Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 381
5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji 381
Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia 381
Uczynienie z problemu szansy 381
Cele i obszary doskonalenia 385
Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym 385
Cele doskonalenia muszą być SMART 387
Zarządzanie projektami doskonalącymi 388
Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt 388
Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy 389
Przyjąć sekwencję działań 391
Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi 392
Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia 396
Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale 399
Chwalić się osiągnięciami 401
5.2. Narzędzia i metody doskonalenia 402
Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć 402
Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem 402
Umiejscowić w czasie i otoczeniu 404
Zbierać i wizualizować dane 408
Znajdować podobieństwa 411
Koncentrować się na czynnikach najważniejszych 414
Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami 418
Zadawać pytania 421
Narzędzia logicznego wnioskowania 422
Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów 422
Eksperymentowanie – poznawanie zależności 426
Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu 426
Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji 429
Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych 434
Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości 438
5.3. Studia przypadków 440
Porządkowanie 440
Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu 440
Praktyki 5S w laboratorium 446
Skracanie czasu przezbrajania 447
Usprawnianie przepływu 449
Zmiana layoutu 449
Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego 453
Skracanie taktu linii montażowej 459
Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu 461
Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC 461
Małe, lokalne usprawnienia 469
Gemba–MTM 469
Umieć zauważać 470
5.4. Wybór i ocena efektywności projektów 471
Korzystać z różnych źródeł inspiracji 471
Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa 471
Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości 473
Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa 475
Ważyć nakłady i korzyści 478
Podsumowanie 481
Zakończenie 483
Literatura 493
Indeks 497