Autorzy monografii podejmują pionierską próbę połączenia zarządzania doświadczeniami pracowników (Employee Experience Management – EEM) z koncepcjami kosztów jakości, odpowiadając na wyzwania współczesnego HRM w dobie ekonomii doświadczeń i dynamicznych zmian pokoleniowych. Analizują zarówno klasyczne, jak i nowoczesne podejścia do kosztów jakości – w tym ich aspekty społeczne, ryzykowne i ukryte. Czy mogą zostać skutecznie zastosowane w zarządzaniu doświadczeniem pracowników? To pozycja dla badaczy, praktyków HR i liderów, którzy poszukują nowatorskich, ale osadzonych w metodologii narzędzi do budowania bardziej angażującego środowiska pracy.

Wstęp 5 1. Interpretacje pojęcia polepszania doświadczeń pracowników i kosztów jakości 13 1.1. Polepszanie versus poprawianie doświadczeń zatrudnionych. Doświadczanie 13 1.2. Koszty jakości – definicja, koncepcje, adaptacja na użytek Employee Experience Management 16 1.2.1. Ewolucja klasyfikacji kosztów jakości 16 1.2.2. Wybrane koncepcje kosztów jakości i ich odniesienie do Employee Experience Management 17 1.2.2.1. Klasyfikacja J. Banka 17 1.2.2.2. Model kosztów procesów (model PCM) 19 1.2.2.3. Model PAF 20 1.2.2.4. Model strat społecznych jakości G. Taguchiego 21 2. Koszty jakości dostosowywania kontekstu wewnętrznego organizacji do uwarunkowań experience economy 27 2.1. Tworzenie i implementacja strategii (hiper)personalizacyjnych oraz związane z tym koszty jakości 27 2.1.1. Pojęcie i zakres personalizacji 27 2.1.2. Rodzaje kosztów jakości przy (hiper)personalizacji doświadczeń pracowników 29 2.2. Koszty jakości budowania kultury inteligencji emocjonalnej 35 2.3. Koszty jakości przebudowy struktury organizacyjnej 38 2.3.1. Ewolucja modeli funkcji personalnej 38 2.3.2. Architektura HRM – krytyczna ocena z perspektywy experience economy 39 2.3.3. Konceptualizacja zmiany architektury Human Resource Management 40 2.3.3.1. Podstawowe założenia leżące u podstawy idei nowej HRM architecture 40 2.3.3.2. Elementy proponowanej nowej architektury 43 2.3.4. Weryfikacja opracowanej architektury EEM 46 2.3.4.1. Przebieg postępowania metodycznego 46 2.3.4.2. Wyniki weryfikacji. Potencjalne koszty jakości strukturalnej transformacji 47 3. Koszty jakości strategii autopersonalizacyjnych usensowniania pracy jako najważniejszej antecedencji doświadczeń pracowników poprzez job crafting 60 3.1. Koszty profilaktyki i oceny/zapewnienia jakości 60 3.1.1. Job crafting jako umożliwianie doświadczania empowermentu 60 3.1.2. Koszty jakości związane z implementacją różnych form job craftingu przy współistnieniu jego zróżnicowanych korelatów 61 3.2. Koszty niwelowania wadliwości/punktów bólu 74 3.3. Koszty prewencji i minimalizowania (ryzyka) strat versus koszty utraconych korzyści i przekroczenia wymagań 76 4. Zrównoważona i kreatywna organizacja – interpretacja, związek z New Work 89 4.1. Idea zrównoważonej organizacji i próba oceny stopnia jej zaawansowania poprzez instrumentarium controllingowe na przykładzie job craftingu jako strategii (auto)personalizacji i kluczowego elementu zrównoważonego HRM/EEM 89 4.2. Zrównoważona organizacja a polepszanie/doskonalenie doświadczeń pracowników i New Work 98 4.3. Job crafting – kreatywność pracowników i kreatywność (w) organizacji 100 4.3.1. Craftowanie pracy – perspektywa teorii twórczości 100 4.3.2. Tworzenie i porządkowanie analogii/metafor dotyczących job craftingu 110 4.3.2.1. Koło analogii/metafor (circept) na temat craftującego pracownika 110 4.3.2.2. Diagram kołowy porządkujący analogie/metafory na temat bottom-up-approach 111 4.3.2.3. Analiza skupień – wykorzystanie w porządkowaniu analogii/metafor według dwóch bipolarnych wymiarów 115 Zakończenie 119 Bibliografia 123 Spis rysunków 155 Spis tabel 157