Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

Od Autora 13 Zakres i układ książki 21 CZĘŚĆ I 27 Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania 27 ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów 29 1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań 29 Aspekty sprawności 29 Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu 32 W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu 33 1.2. Mierniki sprawności działań i procesów 36 Kilka uwag ogólnych 36 Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności 36 Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych 38 Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych 39 Uniwersalne mierniki skuteczności 42 Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami 42 Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces 43 Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu 47 „Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości? 52 Jaki miernik skuteczności wybrać? 55 Uniwersalne mierniki efektywności 56 Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? 57 Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? 57 Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość? 59 Mierniki finansowe i kosztowe 61 Mierniki dedykowane do procesów 64 W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność 65 W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość 65 W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność 68 W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów 68 Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność 70 W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa 72 Mierniki satysfakcji klienta 73 Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu 73 Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań 74 1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności 77 Podsumowanie 78 ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania 79 2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania 80 Od filozofii do praktyki 80 Źródła biznesowe i naukowe 82 Ewolucja zamiast rewolucji 83 2.2. Strategie sprawnego działania 87 TQM – powszechne zaangażowanie 87 Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie 87 Fundamentem są zasady Deminga 88 Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi 89 Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań 90 Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta 91 Udział w konkursach o nagrodę jakości 93 Kaizen – problemy motywacją do działania 95 Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia 95 Doskonalenie małymi krokami 96 Wynagradzanie aktywności 96 Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości 100 Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności 101 Pozwolić wartości płynąć 103 Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych 106 Six Sigma – dążenie do perfekcji 107 Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy 107 Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć 108 Oryginalne mierniki skuteczności 109 Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma 110 Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma 112 TOC – Zarządzanie ograniczeniami 113 Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo 113 Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych 114 Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki 115 Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów 116 Nie tylko ISO wyznacza standardy 117 Porządkuje i uspokaja 117 Różne strategie – jeden cel 120 Są różne, ale się przenikają i uzupełniają 120 Lean i Six Sigma tworzą silną parę 124 2.3. Praktyki sprawnego działania 129 Zasady 129 Są werbalnym orężem strategii 129 Metodyki działania 131 Nie tylko PDCA 131 Metody i narzędzia 134 Różnorodność i komplementarność 134 Podsumowanie 138 Część II 139 Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu 139 ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań 141 3.1. Budowanie zaufania 141 Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj 141 W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) 143 3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa 145 Misja, wizja i strategia 146 Misja i wizja budują tożsamość 147 Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania 147 Misja i strategia to nie slogany 149 Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne 150 Wartości 152 Są drogowskazem na co dzień 152 Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa 154 Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa 157 3.3. Ludzie – kluczowy zasób 160 Przywódcy i kierownicy 160 Przywódca wie, co jest dobre 160 Kierownik potrafi sprawnie działać 161 Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji 163 Pracownicy 164 O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja 164 Jak znaleźć tych najlepszych? 166 Motywacja ma wiele wymiarów 168 Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności 172 Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie 173 Dobra komunikacja pozwala unikać błędów 175 Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi 177 3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa 181 Zrozumienie klienta 181 Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania 181 Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis 183 Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów 185 QFD – link między projektantem a klientem 188 Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów 195 Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień 195 FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów 204 Pułapki czasowe – zmora projektantów 211 3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa 212 Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw 212 Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych 214 Dylemat – produkować czy kupować? 216 3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych 218 Trochę definicji 218 Proces – przetwarzanie zasobów w produkty 218 Procesy produkcyjne a procesy usługowe 219 Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu 219 Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość 219 Produkcja na zamówienie lub na magazyn 221 Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów 221 Organizacja procesów a technologia i produkty 222 Organizacja powinna nadążać za technologią 222 Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania 224 Layout pomaga – nie może przeszkadzać 226 Zasada Just in Time wymusza przepływ 228 Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy 229 Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu 232 Pchać czy wyciągać? 236 Współdzielenie zasobów 240 Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania 240 Mapowanie procesów 241 Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć 241 Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować 246 3.7. System zapewnienia dostępności zasobów 252 Bogactwo praktyk daje duże możliwości 252 Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie 253 TPM zapewnia dostępność maszyn 256 Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów 258 SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia 259 Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji 262 3.8. Zarządzanie jakością 264 Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami 265 Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa 266 Podejście procesowe oraz cykl PDCA 269 Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania 270 Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji 276 Podsumowanie 280 ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań 281 4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków 281 Zmienność wymagań i warunków 281 Zmienność ma różnorodne źródła i postaci 281 Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań 284 Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie 285 4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania 288 Wielkości kontrolowane 289 Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane 289 Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne 290 Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie 290 Łączą cele operacyjne i strategiczne 292 Planowanie i prowadzenie kontroli 293 Działania związane z kontrolą 293 W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty 296 Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza 297 Za dużo kontroli może być kosztowne 300 Wiarygodność kontroli 301 Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością 301 Błędy oceny mają różne skutki 305 Statystyczna kontrola odbiorcza 308 Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny 308 Plan kontroli jest kompromisem 310 Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne 314 Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? 314 Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki 316 W praktyce wystarczy znać kilka wzorców 319 Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych 321 Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych 327 Audyt 329 Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu 330 O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów 332 Badanie wymagań i satysfakcji klientów 335 Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji 335 Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki 337 4.3. Obwody sterowania w praktyce 341 Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola 343 Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja 343 Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków 349 Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy 349 Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo 349 Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania 352 Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów 356 Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii 363 Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów 369 Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny 377 Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo 378 Podsumowanie 379 ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie 381 Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań 381 5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji 381 Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia 381 Uczynienie z problemu szansy 381 Cele i obszary doskonalenia 385 Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym 385 Cele doskonalenia muszą być SMART 387 Zarządzanie projektami doskonalącymi 388 Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt 388 Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy 389 Przyjąć sekwencję działań 391 Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi 392 Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia 396 Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale 399 Chwalić się osiągnięciami 401 5.2. Narzędzia i metody doskonalenia 402 Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć 402 Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem 402 Umiejscowić w czasie i otoczeniu 404 Zbierać i wizualizować dane 408 Znajdować podobieństwa 411 Koncentrować się na czynnikach najważniejszych 414 Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami 418 Zadawać pytania 421 Narzędzia logicznego wnioskowania 422 Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów 422 Eksperymentowanie – poznawanie zależności 426 Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu 426 Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji 429 Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych 434 Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości 438 5.3. Studia przypadków 440 Porządkowanie 440 Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu 440 Praktyki 5S w laboratorium 446 Skracanie czasu przezbrajania 447 Usprawnianie przepływu 449 Zmiana layoutu 449 Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego 453 Skracanie taktu linii montażowej 459 Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu 461 Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC 461 Małe, lokalne usprawnienia 469 Gemba–MTM 469 Umieć zauważać 470 5.4. Wybór i ocena efektywności projektów 471 Korzystać z różnych źródeł inspiracji 471 Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa 471 Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości 473 Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa 475 Ważyć nakłady i korzyści 478 Podsumowanie 481 Zakończenie 483 Literatura 493 Indeks 497